Warum viele Unternehmen interne Talente oft unterschätzen und lieber extern rekrutieren…

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Als Begleiterin von Veränderungsprozessen in der Organisationsentwicklung beobachte ich immer wieder ein ähnliches Muster: Wenn es darum geht, zentrale Führungspositionen neu zu besetzen, setzen viele Unternehmen zuerst auf externe Kandidat:innen – auch wenn intern qualifizierte Talente vorhanden wären. Warum?

Die Hoffnung auf schnelle Lösungen

Ein Wechsel an der Führungsspitze wird häufig als Chance für einen schnellen Neuanfang verstanden. Externe Führungskräfte bringen vermeintlich frische Perspektiven und gelten als Katalysatoren, die festgefahrene Probleme und Herausforderungen zügig beseitigen können. Doch mit dieser Hoffnung übersehen wir, dass viele Schwierigkeiten – etwa in der Unternehmenskultur, den internen Prozessen oder den versteckten Machtstrukturen – tief verwurzelt sind. Diese können unmöglich allein durch eine neue Führungspersönlichkeit beseitigt werden. Die Erwartungen, die in die neue Führungspersönlichkeit gesetzt werden, sind enorm. Nicht selten folgt auf eine Toprekrutierung auch bald mal eine Enttäuschung. Es heisst dann: “Hier hätten wir jetzt also schon ein wenig mehr erwartet; der oder die Neue kostet uns so viel, aber geändert hat sich noch nichts.”

Der Vertrauensvorschuss für Externe

Zudem erhalten Externe Kandidat:innen häufig einen Vertrauensvorschuss, weil sie als unvoreingenommen und unbelastet von bisherigen internen Konflikten und Verstrickungen wahrgenommen werden. Dieses Bild suggeriert, dass sie mit neutralem Blick neue Wege aufzeigen können. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass ohne ein fundiertes Verständnis der organisationalen Kultur und Dynamiken viele Veränderungsbemühungen scheitern oder nur oberflächlich bleiben.

Warum interne Talente unterschätzt werden

Obwohl interne Führungskräfte die Strukturen, Abläufe und die Unternehmenskultur genau kennen, werden sie oft nicht als erste Wahl angesehen. Gründe dafür sind die Sorge vor „Betriebsblindheit“, Zweifel an ihrer Führungsstärke oder die fehlende Sichtbarkeit und systematische Förderung ihrer Entwicklung.

Wann externe Rekrutierung sinnvoll ist

Es gibt aber durchaus Situationen, in welchen eine externe Rekrutierung Sinn macht. Externe Führungskräfte sind dann unabdingbar, wenn spezifische Fachkompetenzen oder Erfahrungen fehlen, die intern noch nicht aufgebaut werden konnten. Auch bei ambitionierten Kulturwandelprozessen, die von innen nur schwer angestoßen werden können, oder wenn ein völlig neuer Blick notwendig ist, um eingefahrene Strukturen aufzubrechen, ist die externe Suche sehr empfehlenswert. Entscheidend ist, dass externe Impulse sinnvoll mit der internen Expertise verknüpft werden, um nachhaltige Erfolge zu erzielen.

Das Vertrauen der Mitarbeitenden schnell zu gewinnen, ist zentral

Wenn es darum geht, dass Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen, sind interne Führungskräfte oft im Vorteil. Sie verfügen über ein tiefes Verständnis der Unternehmenskultur und können Unsicherheiten schnell auffangen. Diese Faktoren sind essenziell, um Veränderungsprozesse glaubwürdig und nachhaltig zu gestalten. Unternehmen, die gezielt in die Entwicklung und Förderung ihrer internen Talente investieren, profitieren langfristig von größerer Stabilität, höherer Mitarbeiterbindung und einem Kulturwandel, der von innen heraus getragen wird.

Die besten Führungskräfte wachsen oft im eigenen Haus

Der Reflex, Führungspositionen primär mit externen Kandidat:innen zu besetzen, ist nachvollziehbar, birgt jedoch Risiken. Denn die Erwartung, dass eine einzelne neue Führungskraft alle bestehenden Probleme löst, greift zu kurz. Nachhaltiger Erfolg entsteht durch die gezielte Förderung interner Talente und das Zusammenspiel von bewährtem Wissen und externen Impulsen. Veränderung beginnt im Inneren, und die besten Führungskräfte wachsen oft im eigenen Haus.

Wie Künstliche Intelligenz die Führungskommunikation verändert

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In meinen aktuellen Gesprächen mit Führungskräften und KommunikationsexpertInnen ist eines der meistdiskutierten Themen, wie Künstliche Intelligenz (KI) die Führungskommunikation grundlegend verändert. Dabei geht es nicht nur um effizientere Abläufe – vielmehr fordert KI Führungskräfte und KommunikationsexpertInnen heraus, ihre Rollen grundlegend neu zu denken.

Führungskommunikation im Wandel

Als ich meine Karriere in einer Kommunikationsabteilung begann, verbrachten wir unzählige Stunden damit, Sätze immer wieder umzuformulieren, um sie für die jeweilige Führungskraft so perfekt wie möglich klingen zu lassen. Unternehmenskommunikation bedeutete damals vor allem, Führungspersönlichkeiten ins rechte Licht zu rücken, sie als Helden zu inszenieren und ein starkes Image sowie eine makellose Reputation aufrechtzuerhalten. Entsprechend wirkte Führungskommunikation oft wie auswendig gelernt, durchgeplant, formell – mit dem Fokus auf Konsistenz und Klarheit.

Heute machen KI-gestützte Automatisierung und Content-Tools perfekt formulierte Botschaften leichter denn je. Doch der eigentliche Bedarf liegt nicht mehr bei perfekter Kommunikation – sondern bei menschlicher, authentischer Verbindung. Mitarbeitende und Stakeholder wünschen sich Führungskräfte, die transparent, nahbar und dialogbereit sind. Paradoxerweise hat der Aufstieg von KI die Bedeutung echter, nicht geskripteter Führungsmomente sogar noch verstärkt.

Was die Veränderung für Führungskräfte und KommunikationsexpertInnen bedeutet

Für Führungskräfte:
KI schafft Effizienz – aber wirkungsvolle Führungskommunikation muss in echter Authentizität verankert sein. Weg von starren, einseitigen Botschaften hin zu echter Interaktion in Echtzeit, Offenheit und der Bereitschaft, auch Verletzlichkeit zu zeigen. Mitarbeitende schätzen Ehrlichkeit – auch (und gerade) wenn Herausforderungen und Unsicherheiten benannt werden. Im KI-Zeitalter hat dieses Bedürfnis nach Transparenz stark zugenommen. Authentizität wird zum entscheidenden Unterscheidungsmerkmal beim Aufbau von Vertrauen und echter Verbindung.

Für KommunikationsexpertInnen:
Ihre Rolle wandelt sich – von der reinen Texterstellung hin zum Kommunikationscoach für Authentizität. Statt Botschaften nur zu formulieren und zu polieren, geht es darum, Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre eigene Stimme zu finden, echte Gespräche zu ermöglichen und Räume für spontane, menschliche Interaktion zu schaffen. Während KI standardisierte Inhalte übernehmen kann, liegt es an KommunikationsexpertInnen, die Führungskommunikation lebendig, vertrauensvoll und nahbar zu gestalten.

Wie die Veränderung aussieht

Von „glatt poliert“ zu „echt“
Sich an AI adaptierende Führungskräfte verabschieden sich zunehmend von geskripteten Reden und sprachlich optimierten Newslettern. Vielmehr setzen sie auf spontane Formate wie Live-Q&As, ungefilterte Video-Updates und interaktive Diskussionen.

Vom senden reiner Unternehmensbotschaften zu transparentem Dialog
KI kann konsistente Inhalte liefern – aber Vertrauen entsteht durch das offene Ansprechen von Rückschlägen, Herausforderungen und Learnings. Der persönliche Austausch ist gefragter als je zuvor.

Von Autorität zur Moderation
Führung bedeutet heute weniger, die perfekteste Aussage zu liefern und den grössten Anteil an Redezeit für sich zu beanspruchen – sondern Räume zu schaffen für Austausch, Beteiligung und gemeinsames Problemlösen.

Worauf sich Führungskräfte und KommunikationsexpertInnen in Zukunft konzentrieren sollten

Führungskräfte:
Je mehr KI Routineaufgaben automatisiert und Kommunikationsprozesse optimiert, desto mehr wird Authentizität zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Führungskräfte, die Transparenz, Unvollkommenheit und echtes Engagement zeigen, bauen stärkere Beziehungen und nachhaltiges Vertrauen auf. Daher gilt:

  • Seien Sie transparent: Teilen Sie nicht nur Erfolge, sondern auch Herausforderungen offen. Verletzlichkeit schafft Vertrauen und fördert eine ehrliche Unternehmenskultur.
  • Führen Sie Gespräche in Echtzeit: Verabschieden Sie sich von geskripteten Botschaften. Suchen Sie den echten Austausch mit Ihrem Team.
  • Fördern Sie offenen Dialog: Geben Sie Raum für Feedback und Diskussionen. So entstehen Ideen, Lösungen – und ein inklusives Miteinander.

KommunikationsexpertInnen:
KommunikationsexpertInnen werden zu vertrauensvollen BegleiterInnen auf dem Weg zu authentischer Führung. Ihre Rolle liegt darin, Führungskräfte zu coachen – für mehr Offenheit, Nahbarkeit und Formate, die echte Verbindung schaffen. Dadurch tragen sie entscheidend zum Vertrauensaufbau und zur Teamkultur bei. Konkret heisst das:

  • Helfen Sie Führungskräften, echt zu bleiben: Unterstützen Sie sie dabei, ehrlich zu kommunizieren und ihrer eigenen Stimme treu zu bleiben.
  • Ermöglichen Sie den Dialog: Entwickeln und priorisieren Sie Formate wie Live-Q&As oder offene Teamgespräche, in denen echter Austausch möglich ist.
  • Stärken Sie den Mut zur Verletzlichkeit: Ermutigen Sie Führungskräfte, auch Fehler einzugestehen und daraus zu lernen – das stärkt Glaubwürdigkeit und Offenheit

Die Zukunft der Führungskommunikation besteht nicht darin, menschliche Interaktion durch KI zu ersetzen – sondern durch KI mehr Raum für echte, bedeutsame Gespräche zu schaffen. In einer Zeit rasanter technologischer Entwicklung bedeutet wahre Führung vor allem eines: den Mut, authentisch zu sein.

Selbstreflexion: Der Nummer Eins Führungsskill

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In meiner Zusammenarbeit mit Führungspersönlichkeiten erlebe ich immer wieder, wie wichtig Selbstreflexion und die damit verbundene kontinuierliche Förderung der Fähigkeit zur Selbstführung sind. Empathie, Flexibilität und selbstbewusste, authentische Führung, die unter anderem als Qualitäten moderner Führung gelten, können nur durch regelmässige Selbstreflexion entwickelt werden. Doch warum wird Selbstreflexion zum entscheidenden Führungsskill, warum fällt sie uns oft schwer und was können wir tun, damit sie im hektischen Alltag nicht untergeht?

Die Bedeutung von Selbstreflexion im Zeitalter von KI

Selbstreflexion ist ein zentraler Aspekt für persönliches Wachstum und erfolgreiche Führung. Sie ermöglicht es Führungskräften aller Generationen, ihre eigenen Gedanken, Gefühle, Motivationen und Handlungen zu verstehen und zu bewerten. Dies ist besonders wichtig in einer Zeit, in der Führung längst nicht mehr primär durch traditionelle Autorität definiert wird, sondern durch Qualitäten wie Empathie, Flexibilität und Authentizität. Heute, im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz revolutionieren KI-Systeme Arbeitsabläufe durch Automatisierung. Auch zentrale Führungsaufgaben im Bereich Kommunikation, Feedbackerteilung und Coaching können mittlerweile bereits von KI-Systemen übernommen werden. Dennoch oder gerade deshalb bleibt der menschliche Faktor unersetzlich. Selbstreflexion und Selbstführung sind daher für Führungskräfte entscheidend, weil sie ethische Werte ins Zentrum stellen und empathische Fähigkeiten fördern, was die KI auf diese Weise nicht kann.

Ein generationenübergreifendes Thema

Interessanterweise erlebe ich Selbstreflexion als ein Thema, das Führungspersönlichkeiten aller Generationen betrifft. Auch wenn sich historisch gesehen das Verständnis von Führung erheblich gewandelt hat und die persönliche Reflexion im autoritären Führungsstil vielleicht ein noch weniger zentrales Element war, so heisst das nicht, dass alle Führungspersönlichkeiten der neuen Arbeitswelt oder der jüngeren Generationen automatisch mit den Qualitäten von Selbstreflexion, Empathie und einem authentischen Führungsstil in die neue Arbeitswelt eintreten. Und im Umkehrschluss heisst es auch nicht, dass alle in einer eher hierarchischen Struktur gross gewordenen Führungspersönlichkeiten sich nicht regelmässig selbst reflektieren. Fest steht, dass Selbstreflexion und Selbstführung gelernt sein wollen.

Warum fällt uns Selbstreflexion oft schwer?

Wenn wir doch wissen, dass Selbstreflexion so wichtig ist, warum fällt es uns dann oft so schwer, diese aktiv anzugehen? Die Antwort liegt oft in der hektischen Natur unseres beruflichen und persönlichen Lebens. Als Führungskräfte sind wir oft so sehr mit operativen Aufgaben und der strategischen Ausrichtung beschäftigt, dass uns die Zeit und Ruhe fehlt, um innezuhalten und über unsere eigenen Denk- und Verhaltensmuster nachzudenken. Zudem kann Selbstreflexion sehr anstrengend und zum Teil auch schmerzhaft sein, da sie uns mit unseren Schwächen und Fehlern konfrontiert, was wir oft vermeiden wollen.

Was können wir tun, um unsere Selbstreflexion zu fördern?

Um Selbstreflexion effektiv in unseren Arbeitsalltag zu integrieren und sicherzustellen, dass sie nicht untergeht, gibt es verschiedene bewährte Ansätze:

  • Selbstreflexion als entscheidende Aktivität und Grundlage für effektive Führung verstehen (Bewusstsein für die Bedeutung der Selbstreflexion für persönliches und berufliches Wachstum entwickeln)
  • Zeit und Raum für Selbstreflexion schaffen (Routinen etablieren)
  • Feedback als Chance zur Selbstreflexion nutzen (aktiv konstruktives Feedback einholen und reflektieren, um persönliche und berufliche Entwicklungspotenziale zu erkennen)
  • Selbstreflexion als Teil der Unternehmenskultur fördern (eine unterstützende Umgebung schaffen, die kontinuierliches Lernen und persönliches Wachstum fördert)
  • Vorbild sein (Reflexionsprozesse transparent machen, um die Bedeutung von Selbstreflexion im Team zu unterstreichen und andere zur Nachahmung zu inspirieren.

Warum nicht die Sommerpause nutzen, um sich jetzt vertieft mit dem Thema Selbstreflexion auseinander zu setzen. Was macht mein persönlicher Führungsstil aus? Wie wirke ich auf meine Mitarbeitenden? Welche Verhaltensweisen sind typisch für mich und warum? Was möchte ich ändern?

Wer wir sind, ist wie wir führen!

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In einer Welt, in der wir uns bereits fragen, ob künstliche Intelligenzen bessere Führungsentscheidungen treffen können als wir Menschen – und dies zum Teil sogar stimmen mag – möchte ich einen Moment innehalten und einige Gedanken über den einzigartigen Wert von Authentizität in der Führung teilen, der nur von Menschen geschaffen werden kann.

Umgang mit Verletzlichkeit

Wie Brené Brown, eine Führungspersönlichkeit, die ich sehr bewundere, sagt: “Wer wir sind, ist wie wir führen.” Gute Führung zeichnet sich nicht durch unsere Jobtitel oder Positionen aus, sondern basiert auf unseren Werten und deren Einfluss auf unseren Charakter. Das bedeutet nicht nur, dass wir uns mit unseren Mitmenschen verbinden und ihnen ein Gefühl der Wertschätzung vermitteln , sondern auch, dass wir Rückschläge bewältigen können.

Emotionen als Stärke sehen

Ein wichtiger Aspekt der authentischen Führung – um bei Brené  Brown zu bleiben – ist die Bereitschaft, verletzlich zu sein. Diese Verletzlichkeit zu zeigen, ist oft sehr schwierig, insbesondere in einem beruflichen Umfeld, in dem oft der Druck besteht, jederzeit selbstbewusst aufzutreten und seine Gefühle unter Kontrolle zu haben. Authentische Führungskräfte verstehen jedoch, dass wahre Verletzlichkeit tatsächlich eine Stärke ist und keine Schwäche. Indem sie Emotionen zulassen und Fehler zugeben, schaffen sie Vertrauen und Empathie bei ihren Mitmenschen.

Die eigene Stimme finden

Die eigene Stimme zu finden und auszudrücken kann eine Herausforderung sein, insbesondere wenn wir gerade erst mit unserer Karriere beginnen. Viele von uns kämpfen mit Perfektionismus und der Angst, Fehler zu machen, während andere möglicherweise unsicher sind über ihre Werte und wie sie sich selbst treu bleiben können. Es erfordert Zeit und Mühe, über unsere Überzeugungen nachzudenken und zu definieren, was uns wirklich wichtig ist. Dies kann ein sehr anstrengender und auch unangenehmer Prozess sein, da wir uns mit unseren eigenen Vorurteile und Unsicherheiten konfrontieren müssen.

Sich trauen, sich zu äußern

Als ich meine Karriere begann, fand ich es oft schwierig, meine Meinung frei zu äussern. Aufgrund meines grossen Ehrgeizes und meinem Hang zum Perfektionismus hatte ich oft Angst, etwas Falsches zu sagen oder einen Fehler zu machen. Gleichzeitig fühlte ich den Druck, jederzeit ein Bild von Stärke und Selbstvertrauen zu projizieren. Mit der Zeit erkannte ich jedoch, dass es für mein Wachstum und meinen Erfolg wichtig war, meine Stimme zu finden. Ich lernte, meine Unvollkommenheiten zu akzeptieren und einzusehen, dass Fehler zu machen ein natürlicher Teil des Lernprozesses ist. Ich entdeckte auch, dass es wichtiger ist, mir selbst und meinen Werten treu zu bleiben, als zu versuchen, es allen recht zu machen oder in eine bestimmte Form zu passen.

Vertrauen entwickeln

Authentische Führung baut auf Vertrauen auf, das nur langsam aufgebaut werden kann. Sie erfordert eine konsequente und transparente Kommunikation, eine Erfolgsbilanz bei der Einhaltung von Versprechen und wiederum die Bereitschaft, Fehler zuzugeben und Änderungen vorzunehmen. Dies kann besonders in einem schnelllebigen Geschäftsumfeld eine Herausforderung sein, in dem der Druck besteht, kurzfristigen Ergebnissen Vorrang vor langfristigen Beziehungen zu geben. Authentische Führungskräfte sind geduldig und beharrlich, und sie geben dem Aufbau von Beziehungen Vorrang vor unmittelbaren Ergebnissen.

Sich selbst reflektieren

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine authentische Führungskraft ein hohes Maß an Selbstbewusstsein, emotionaler Intelligenz und die Fähigkeit, komplexe zwischenmenschliche Beziehungen zu steuern, benötigt. Es kostet Zeit und Mühe, diese Fähigkeiten zu entwickeln, aber die Vorteile sind beträchtlich, darunter ein größeres Engagement der Mitarbeiter, ein höheres Maß an Vertrauen und eine bessere Unternehmensleistung. Indem sie authentisch sind, können Führungskräfte eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens schaffen, die ihre Teams zu großen Leistungen anspornt.

Generationsübergreifende Diversität

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In den letzten Monaten bin ich häufig gefragt worden, was ich von der Selbstdarstellung bestimmter Vertreter der GenZ in den sozialen Medien halte. Die zum Teil sehr stark wertenden Aussagen haben mich dazu inspiriert, über dieses Thema aus einer “nicht wertenden” Perspektive nachzudenken. Dabei war mir die Arbeit von Rachele Focardi zum Thema “Reframing Generational Stereotypes” eine große Hilfe.

“Jede Generation bildet sich ein, intelligenter zu sein als die Generation vor ihr und weiser als die Generation nach ihr”.

Dieses Zitat von George Orwell, das in Racheles Buch enthalten ist, bringt die Sache auf den Punkt. Ich gehe davon aus, dass sich die meisten von uns damit identifizieren können. Dennoch würden wir es uns zu einfach machen, dies als eine allgegenwärtige Antwort auf das zu sehen, was derzeit mit dem Eintritt der Generation Z in den Arbeitsmarkt geschieht.

Es geht nicht darum, die GenZ  konstant zufriedenzustellen

Ich persönlich denke, dass viele der GenZ-Vertreter eine großartige Arbeit leisten, indem sie den Unternehmen helfen, die Bedürfnisse der jungen Kollegen besser zu verstehen. Andererseits habe ich auch das Gefühl, dass sich viele Unternehmen bei ihrer Rekrutierungsstrategie zu sehr darauf konzentrieren, (ausschliesslich) der GenZ zu gefallen. Und dies sehr oft, um am Ende doch nur festzustellen, dass die erwartete Anerkennung für ihre Bemühungen gänzlich ausbleibt. Dies führt dazu, dass viele Menschen die GenZ als undankbar abstempeln, die GenZ ihrerseits sich immer noch nicht verstanden und einbezogen fühlt und die älteren Generationen sich umgangen vorkommen. Aber um einen positiven Wandel erfolgreich voranzutreiben, braucht es alle, unabhängig von ihrer Generation. Ist das nicht auch das, was wir von den GenZ gelernt haben?

Es geht um unterschiedliche Interpretationen von “Respekt”.

Rachele Fodardi hat viele Antworten darauf, wie man das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen fördern kann. Und das, obwohl sich die Bedürfnisse der meisten Menschen im Grunde gar nicht so sehr voneinander unterscheiden. Eine wichtige Erkenntnis für mich ist, dass es unterschiedliche Interpretationen von Respekt gibt und dass es sich lohnt, an einem gemeinsamen Verständnis der verschiedenen Ausdrucksformen in Organisationen zu arbeiten.

Wer mehr darüber erfahren möchte, wie man mit Generationenstereotypen umgeht, dem kann ich die Arbeit von Rachele Focardi sehr empfehlen. Es geht dabei vor allem darum, wie man den Dialog zwischen den verschiedenen Generationen in eine gemeinsame Sprache übersetzt.

Neue Führungsphilosophien im Trend

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Die Suche nach weiteren Erkenntnissen darüber, was gute Führung im Kern ausmacht, ist ein stetiger Treiber meiner Arbeit mit NextGen Leadership. Dabei interessieren mich Fragen wie: Kann man gute Führung lernen oder coachen? Welcher Stellenwert haben Selbstführung und Selbstreflexion auf der Chefetage? Wie funktioniert Führung im virtuellen Raum? Wie werden Themen wie New Work, Lernkultur und Innovation in den Organisationen (vor-)gelebt? Oder ganz einfach, wie fühlt es sich an, einem echten Leader gegenüber zu sitzen? 

Der Wunsch, Führung neu zu denken, wächst

Nachdem ich in den letzten Monaten verschiedene Führungspersönlichkeiten intensiv bei Strategie Transformationsprojekten beobachten und unterstützen durfte, komme ich persönlich zum Schluss,  dass sich immer mehr Organisationen  und Führungspersönlichkeiten ernsthaft mit neueren Führungsphilosophien auseinandersetzen wollen. Wegbereiter wie Simon Sinek, Brené Brown oder Frédéric Laloux haben zwar vielerorts immer noch einen grossen Vorsprung auf das eigentliche Feld, aber sie sind längst keine Exoten mehr.

Ein guter Zeitpunkt für Führungsentwicklung

Dabei hat sich der Wunsch, Führung anders zu organisieren, in vielen Unternehmen bereits über längere Zeit entwickelt. Die Corona Krise hat jedoch die Diskussionen rund um New Work, New Learning und damit stark verbunden auch New Leadership zweifellos massiv beschleunigt. Es scheint also ein guter Zeitpunkt für Führungsentwicklung. Dies vor allem deshalb, weil uns die Beschränkung auf rein virtuelle Interaktionen sehr klar vor Augen geführt hat, worauf es bei der Bildung von Vertrauen und der Vermittlung von Sicherheit ankommt: Menschlichkeit, Echtheit und Mitgefühl. Alles Elemente, die wir nicht erst seit der Corona Krise als zentrale Leadership Qualitäten bezeichnen würden.

Erfahrung der (Führungs-)Unsicherheit im virtuellen Raum

Der durch die Corona Krise bedingte monatelange Verzicht auf direkte Kommunikation im persönlichen Austausch kam für viele Führungspersönlichkeiten mit einer Erfahrung der Unsicherheit im virtuellen Raum einher. Wie kann man im virtuellen Raum überhaupt Mitarbeitende führen? Wie stellt man sicher, dass die Botschaften, die man sendet, auf der anderen Seite richtig ankommen?

Selbstreflexion wird zum entscheidenden Treiber des Wandels

Gemäss meinen Beobachtungen hat diese Erfahrung der Unsicherheit zu einer vermehrten Selbstreflexion geführt, die einige Führungspersönlichkeiten sogar dazu bewogen hat, ihre bisherige Führungsphilosophie fundamental zu überdenken und das Führungsverhalten in ihrer Organisation aktiv zu verändern.

Vertrauen vor Kontrolle

Die Tatsache, dass viele Führungspersönlichkeiten durch die Corona Krise gezwungen waren, ihren Mitarbeitenden stärker zu vertrauen, hat bei manchen, die zuvor auf das Sprichwort «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» gesetzt haben, zur Erkenntnis geführt, dass Mitarbeitende auch effektiv und effizient arbeiten können, wenn sie nicht ständig von ihren Vorgesetzten kontrolliert werden. Entscheidend ist nun, dass man bei der Führungsentwicklung auf dieser noch aktuellen Erfahrung aufbaut und nicht zuwartet, bis einige Führungskräfte wieder in alte Muster zurückfallen. Auch diese Gefahr besteht trotz aller Selbstreflexion grundsätzlich nach wie vor.

 

 

 

 

 

Die nächste Generation Führung braucht keine Follower

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Während die Corona-Krise den Fortschritt der Digitalisierung vielerorts massiv beschleunigt hat, forciert sie auch ein Umdenken des Führungsverhaltens. Dass die Anwesenheitszeit an einem physischen Arbeitsplatz kein entscheidendes Beförderungskriterium mehr sein kann und die Mitarbeitenden mindestens genauso effizient (wenn nicht noch effizienter) von zuhause arbeiten, haben mittlerweile die meisten verstanden. Aber obwohl das Bedürfnis nach agileren Organisationsformen stetig zunimmt, bleiben viele Unternehmen immer noch in ihrer pyramidalen Führungsstruktur stecken. Dabei bin ich stark davon überzeugt, dass Selbstorganisation mehr als nur ein Hype ist und Selbstführung zum entscheidenden Skill von zukünftigen Arbeitnehmern wird.

Mehr Mut zum Aufbruch von traditionellen Führungsstrukturen

Seit ich mich im Zusammenhang mit Next Generation Leadership noch stärker mit neuen Führungsstrukturen und «new leadership» beschäftige, stelle ich immer wieder folgendes fest: Viele Organisationen wollen zwar agil und innovativ sein, sind aber (noch) nicht bereit, ihre pyramidale Führungsstruktur konsequent aufzubrechen und ihre Prozesse fundamental zu überdenken. Design Thinking und Lego Serious Play Workshops ja – aber bitte keine Strukturanpassungen oder Veränderungen des Bonussystems. Das tut weh!

Wer will sich schon selbst abschaffen?

Der Gedanke, die Führung auf verschiedene Führungspersönlichkeiten zu verteilen mag zwar positiv aufgenommen werden, aber wenn es um radikale Ansätze geht – wie zum Beispiel sich selbst als Führungskraft abzuschaffen und wirklich jeden im Team zum Selbstführer zu machen – dann kommt sofort Widerstand: «Irgendjemand muss doch die Entscheidungsmacht haben! Selbstorganisation ist ja schön und gut, aber wenn’s hart auf hart kommt, dann muss jemand da sein, der entscheiden kann. Ausserdem ist nicht jeder die geborene Führungskraft und Führung muss ja schliesslich auch gelernt werden.»

VUCA-Welt verlangt schnellere Reaktionszeiten

Dass Entscheidungswege in einer pyramidalen Führungsstruktur oft viel zu lange sind und der Druck, schneller auf aktuelle Marktbedürfnisse reagieren zu können, in der heutigen VUCA-Welt stetig zunimmt, haben jedoch die meisten erkannt. Doch der Leidensdruck ist für viele einfach noch nicht hoch genug.

Selbstorganisation wird oft noch belächelt

Dabei werden holokratische oder selbstorganisierte Organisationsformen oft belächelt. «Das kann ja gar nicht funktionieren, der Mensch will Führung, die Jungen ebenso.» Traditionelle Strukturen werden in Anbetracht der extremen Form sofort gerechtfertigt. Doch ich denke gerade diese Auseinandersetzung ist von elementarer Bedeutung, wenn es darum geht, die Akzente für eine zukünftige Führung zu setzen. Nur eine Diskussion, die deutlich ausserhalb der Komfortzone stattfindet, wird letztlich helfen, den Ansprüchen der sich ständig verändernden VUCA-Welt gerecht zu werden. Dabei geht es ja nicht darum, dass jede Organisation nun eine Selbstorganisation werden soll, aber allein die Auseinandersetzung mit radikalen Ansätzen würde helfen, sich etwas mehr in Richtung moderne Führung zu entwickeln.

Selbstführung wird in Zukunft ein entscheidender Skill

Denn Selbstorganisation hat ja nichts mit «jeder macht ein bisschen, was er will» zu tun, sondern vielmehr mit knallharter Selbstführung. Nur wer sich selbst führen kann, wird in einer Welt von Influencern und künstlicher Intelligenz eine eigene starke Persönlichkeit entwickeln, die letztlich das Fundament jeder Führung ist. Diese verlangt auch von unserem Bildungssystem, dass wir der nächsten Generation möglichst früh die Möglichkeit geben, Selbstführung zu lernen. In einer Welt, in der wir trotz oder gerade aufgrund von zu vielen Nachrichten und «Influencern» oft sehr schlecht informiert sind, ist es entscheidend, dass wir selbst in die Hand nehmen, wie wir mit all diesen Einflussfaktoren umgehen und dabei unseren eigenen Weg entwickeln.

Die nächste Generation Führung braucht Selbstführer 

Auch ich bin in einer pyramidalen Führungsstruktur gross geworden. Ich habe darin grossartige und sehr schlechte Führung erlebt. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass es auch in einer pyramidalen Struktur Führungskräfte gibt, die es schaffen, mit ihren Teams eine Vision zu entwickeln und je nach Vorgesetztem des Vorgesetzten erfolgreich und äusserst selbstorganisiert auf diese Vision hinarbeiten können. Auch bin ich davon überzeugt, dass es in der Interaktion mit Menschen immer eine Form von Führung geben wird, aber ob das Konzept von Kontrolle und Top-Down in Zukunft noch funktionieren wird, wage ich zu bezweifeln. Vielmehr möchte ich mich für ein Leader-Leader Konzept einsetzen, bei welchem sich Führungskräfte gegenseitig respektieren, sich gegenseitig unterstützen und ihre Organisationsform dieses Verhalten fördert.