Wie Künstliche Intelligenz die Führungskommunikation verändert

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In meinen aktuellen Gesprächen mit Führungskräften und KommunikationsexpertInnen ist eines der meistdiskutierten Themen, wie Künstliche Intelligenz (KI) die Führungskommunikation grundlegend verändert. Dabei geht es nicht nur um effizientere Abläufe – vielmehr fordert KI Führungskräfte und KommunikationsexpertInnen heraus, ihre Rollen grundlegend neu zu denken.

Führungskommunikation im Wandel

Als ich meine Karriere in einer Kommunikationsabteilung begann, verbrachten wir unzählige Stunden damit, Sätze immer wieder umzuformulieren, um sie für die jeweilige Führungskraft so perfekt wie möglich klingen zu lassen. Unternehmenskommunikation bedeutete damals vor allem, Führungspersönlichkeiten ins rechte Licht zu rücken, sie als Helden zu inszenieren und ein starkes Image sowie eine makellose Reputation aufrechtzuerhalten. Entsprechend wirkte Führungskommunikation oft wie auswendig gelernt, durchgeplant, formell – mit dem Fokus auf Konsistenz und Klarheit.

Heute machen KI-gestützte Automatisierung und Content-Tools perfekt formulierte Botschaften leichter denn je. Doch der eigentliche Bedarf liegt nicht mehr bei perfekter Kommunikation – sondern bei menschlicher, authentischer Verbindung. Mitarbeitende und Stakeholder wünschen sich Führungskräfte, die transparent, nahbar und dialogbereit sind. Paradoxerweise hat der Aufstieg von KI die Bedeutung echter, nicht geskripteter Führungsmomente sogar noch verstärkt.

Was die Veränderung für Führungskräfte und KommunikationsexpertInnen bedeutet

Für Führungskräfte:
KI schafft Effizienz – aber wirkungsvolle Führungskommunikation muss in echter Authentizität verankert sein. Weg von starren, einseitigen Botschaften hin zu echter Interaktion in Echtzeit, Offenheit und der Bereitschaft, auch Verletzlichkeit zu zeigen. Mitarbeitende schätzen Ehrlichkeit – auch (und gerade) wenn Herausforderungen und Unsicherheiten benannt werden. Im KI-Zeitalter hat dieses Bedürfnis nach Transparenz stark zugenommen. Authentizität wird zum entscheidenden Unterscheidungsmerkmal beim Aufbau von Vertrauen und echter Verbindung.

Für KommunikationsexpertInnen:
Ihre Rolle wandelt sich – von der reinen Texterstellung hin zum Kommunikationscoach für Authentizität. Statt Botschaften nur zu formulieren und zu polieren, geht es darum, Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre eigene Stimme zu finden, echte Gespräche zu ermöglichen und Räume für spontane, menschliche Interaktion zu schaffen. Während KI standardisierte Inhalte übernehmen kann, liegt es an KommunikationsexpertInnen, die Führungskommunikation lebendig, vertrauensvoll und nahbar zu gestalten.

Wie die Veränderung aussieht

Von „glatt poliert“ zu „echt“
Sich an AI adaptierende Führungskräfte verabschieden sich zunehmend von geskripteten Reden und sprachlich optimierten Newslettern. Vielmehr setzen sie auf spontane Formate wie Live-Q&As, ungefilterte Video-Updates und interaktive Diskussionen.

Vom senden reiner Unternehmensbotschaften zu transparentem Dialog
KI kann konsistente Inhalte liefern – aber Vertrauen entsteht durch das offene Ansprechen von Rückschlägen, Herausforderungen und Learnings. Der persönliche Austausch ist gefragter als je zuvor.

Von Autorität zur Moderation
Führung bedeutet heute weniger, die perfekteste Aussage zu liefern und den grössten Anteil an Redezeit für sich zu beanspruchen – sondern Räume zu schaffen für Austausch, Beteiligung und gemeinsames Problemlösen.

Worauf sich Führungskräfte und KommunikationsexpertInnen in Zukunft konzentrieren sollten

Führungskräfte:
Je mehr KI Routineaufgaben automatisiert und Kommunikationsprozesse optimiert, desto mehr wird Authentizität zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Führungskräfte, die Transparenz, Unvollkommenheit und echtes Engagement zeigen, bauen stärkere Beziehungen und nachhaltiges Vertrauen auf. Daher gilt:

  • Seien Sie transparent: Teilen Sie nicht nur Erfolge, sondern auch Herausforderungen offen. Verletzlichkeit schafft Vertrauen und fördert eine ehrliche Unternehmenskultur.
  • Führen Sie Gespräche in Echtzeit: Verabschieden Sie sich von geskripteten Botschaften. Suchen Sie den echten Austausch mit Ihrem Team.
  • Fördern Sie offenen Dialog: Geben Sie Raum für Feedback und Diskussionen. So entstehen Ideen, Lösungen – und ein inklusives Miteinander.

KommunikationsexpertInnen:
KommunikationsexpertInnen werden zu vertrauensvollen BegleiterInnen auf dem Weg zu authentischer Führung. Ihre Rolle liegt darin, Führungskräfte zu coachen – für mehr Offenheit, Nahbarkeit und Formate, die echte Verbindung schaffen. Dadurch tragen sie entscheidend zum Vertrauensaufbau und zur Teamkultur bei. Konkret heisst das:

  • Helfen Sie Führungskräften, echt zu bleiben: Unterstützen Sie sie dabei, ehrlich zu kommunizieren und ihrer eigenen Stimme treu zu bleiben.
  • Ermöglichen Sie den Dialog: Entwickeln und priorisieren Sie Formate wie Live-Q&As oder offene Teamgespräche, in denen echter Austausch möglich ist.
  • Stärken Sie den Mut zur Verletzlichkeit: Ermutigen Sie Führungskräfte, auch Fehler einzugestehen und daraus zu lernen – das stärkt Glaubwürdigkeit und Offenheit

Die Zukunft der Führungskommunikation besteht nicht darin, menschliche Interaktion durch KI zu ersetzen – sondern durch KI mehr Raum für echte, bedeutsame Gespräche zu schaffen. In einer Zeit rasanter technologischer Entwicklung bedeutet wahre Führung vor allem eines: den Mut, authentisch zu sein.

Virtuelle interne Kommunikation – Neue Lernkultur gefragt

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In vielen Organisationen hat sich die Art und Weise der internen Kommunikation in den letzten sechs Monaten stark verändert. Dauerzoom-Meetings, Skype-Apéros, virtuelle Mitarbeitergespräche und E-seeing events sind längst zum «new normal» geworden. Welche Entwicklung liegt dabei hinter uns und um welche Fragen sollten wir uns jetzt kümmern?

Fokussierung auf Technik und Austausch von Inhalten reicht nicht

Viele Organisationen haben sich bereits vor COVID-19 mit Fragen rund um die Einrichtung neuer Kommunikations- und Kollaborationsplattformen beschäftigt. Die Corona-Krise hat diesen Prozess jedoch massiv beschleunigt und für die meisten Unternehmen zur Priorität gemacht. In einem ersten Schritt stand dabei die Sicherstellung einer sauberen und funktionsfähigen Einbettung in bestehende IT-Systeme im Fokus. Parallel dazu begannen sich einige Organisationen über den vermeintlichen «Kontrollverlust» zu sorgen. Wie sollen wir nun unsere Mitarbeitenden führen, wenn wir sie nicht mehr genau im Auge haben? Dazu kamen der steigende Kostendruck und die Angst vor einer immer schwieriger vorhersehbaren Zukunft. Für Fragen nach neuen Formen der internen Kommunikation im virtuellen Raum, die über die Erschaffung von neuen Plattformen oder die Sicherstellung des Austauschs von Inhalten hinausging, war definitiv keine Zeit.

«Never waste a good crisis»

Mittlerweile haben viele Organisationen eine steile Lernkurve hinter sich gebracht. Sie haben erfahren, dass sie ihren Mitarbeitenden sehr wohl auch vertrauen können, wenn diese im «Home office» sind und die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit dadurch zum Teil sogar erhöht werden kann. Auch haben viele unterdessen eine gut funktionierende Technik und regelmässige virtuelle Kommunikationskanäle eingerichtet, inklusive persönlicher Austauschplattformen für virtuelle soziale Interaktionen. Einige Organisationen haben es geschafft, die Krise insbesondere in Bezug auf die interne Kommunikation als Chance zu nutzen und konnten dank einer guten Krisenkommunikation das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden bedeutend stärken.

Empathische Kommunikation im virtuellen Raum ist entscheidend

Und dennoch braucht es in Zukunft eine noch stärkere Auseinandersetzung mit der Frage, wie vermeintliche Kommunikationsdefizite in der internen Kommunikation überwunden werden können. Denn eins ist klar: der persönliche Kontakt ist und bleibt unersetzlich und das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach persönlichen Interaktionen mit ihren KollegInnen und Vorgesetzten wächst mit zunehmender Isolation – auch wenn dies dank gut funktionierender Technik und etablierten neuen Kommunikationsplattformen gerne mal vergessen geht. Ebenfalls ist klar, dass die Corona-Krise der virtuellen Kommunikation einen irreversiblen Push verliehen hat und dass wir mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft vermehrt virtuell kommunizieren werden. Dies ist für die interne Kommunikation und grundsätzlich für die Führungskommunikation gerade dann eine grosse Herausforderung, wenn es darum geht, Empathie zu vermitteln. Zum Beispiel im On-Boarding Prozess, bei Mitarbeitergesprächen, in der Führungsentwicklung oder bei der Zusammenstellung von neuen Teams.

Erschaffung einer neuen gemeinsamen Lernkultur

Es stellt sich dahingehend die Frage, wie Unternehmen ihre interne Kommunikation optimieren, um trotz der Distanz durch den virtuellen Raum möglichst nahe an den Menschen zu sein. Dabei geht es primär nicht darum, nochmals einen neuen Kommunikationskanal zu erstellen oder zusätzliche Funktionalitäten in einer Kommunikationsplattform einzubauen. Es geht auch nicht darum noch häufiger zu kommunizieren oder über eine breitere Themenvielfalt zu sprechen. Vielmehr sollte die Erschaffung einer gemeinsamen Lernkultur im Zentrum stehen, innerhalb welcher sich Mitarbeitende und insbesondere Führungspersönlichkeiten damit befassen, wie ihre Kommunikation auf der anderen Seite des Bildschirms ankommt und was sie tun können, um die Distanz, die durch den virtuellen Raum entsteht, zu überbrücken.

 

 

 

Arbeit soll uns glücklich machen

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«New Work», auch bekannt als «Arbeitswelt 4.0» oder «Future of Work» ist ein elementarer Bestandteil der nächste Generation Führung. Dabei sind sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende stark gefordert. Selbstbestimmung ist mindestens so schwierig wie Loslassen.

«New Work» ist nicht neu

Der austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann befasste sich schon in den 70-er Jahren mit dem Begriff «New Work» und entwickelte mit der Begründung der «New Work»-Bewegung sozusagen ein Gegenmodell zum Kapitalismus. Seine Grundidee, dass die Arbeit für den Menschen etwas sein sollte, was ihn stärkt und nicht schwächt, passt heute in unserer hoch technologisierten Welt mehr denn je in die ganze «Purpose»-Entwicklung. Arbeit soll uns glücklich machen.

Was Menschen «wirklich, wirklich» wollen

Bereits Bergmann ging es darum, bei den Menschen die, wie er es nennt, «Armut der Begierde», zu bekämpfen und ihnen dabei zu helfen, herauszufinden, was sie wirklich, wirklich wollen. Heute hören wir überall, dass Mitarbeitende immer mehr auf der Suche nach dem «Zweck der Existenz» sind. Und spätestens seit Simon Sinek meinen auch zahlreiche Organisationen verstanden zu haben, dass sie eine Antwort auf die Frage nach ihrer Daseinsberechtigung haben sollten, wenn sie die Produktivität ihrer Mitarbeitenden nachhaltig verbessern wollen. Wenn das so einfach wäre…

Flexibilität, Selbstbestimmung und vor allem Transparenz

Es zählt mittlerweile zu den Fakten, dass Organisationen die Produktivität ihrer Mitarbeitenden markant erhöhen können, in dem sie Flexibilität, Selbstbestimmung und Transparenz konsequent fördern. Dies verlangt vielerorts ein neues Führungsverständnis, das sich noch viel stärker an der Schaffung von Vertrauen ausrichtet, was wiederum ein wesentlicher Bestandteil von «New Work» ist.

Einmal pro Monat Home office ist nicht «New Work»

Dennoch gibt es auch heute immer noch genug Organisationen, die unter «New Work» eine Debatte darüber führen, ob sie nun ihren Mitarbeitenden ein- oder zweimal pro Monat «Home office» erlauben sollen und dies bereits als Vertrauensbeweis betrachten. Je hierarchischer und statusorientierter das Unternehmen geführt wird, desto schwieriger wird es, ein auf Vertrauen basierter Führungsstil zu entwickeln. Hier braucht es eine 100% Unterstützung von der obersten Führungseben, damit es möglich wird, konventionelle Strukturen zu durchbrechen. Vielen fehlt dazu noch der Mut oder sie haben die Notwendigkeit dieser Transformation der Arbeitswelt noch nicht erkannt.

In der Transformation zur Selbstorganisation

Dabei gibt es bereits viele Organisationen die sehr progressiv unterwegs sind. Sie lassen ihre Mitarbeitenden die Büroanwesenheitszeiten selbst bestimmen, ersetzen Mitarbeiterbewertungsgespräche durch Teambewertungsgespräche und sprechen offen über ihre Lohnpolitik. Sie machen sich Gedanken über die Abschaffung von Emails und Powerpoint und führen neue Kommunikationsplattformen ein, welche die Zusammenarbeit innerhalb ihres Unternehmens erleichtern. Einige unter ihnen sind bereits komplett holokratisch organisiert und arbeiten in einem System, in welchem es keine Chefs mehr gibt, sondern nur noch Rollen.

Auch für Mitarbeitende ein Verlassen der Komfortzone

Dabei kann «New Work» aber auch für einige Mitarbeitenden, insbesondere für jene, die bereits etwas länger im Arbeitsleben sind, zur Herausforderung werden. Wenn sie von ihrer Organisation plötzlich dazu aufgefordert werden, sich selbst darüber Gedanken zu machen, was sie zur Unternehmensstrategie beitragen können. Wenn sie plötzlich selbst definieren sollen, wie genau sie sich entwickeln wollen, realisieren viele, dass sie sich damit auch aus ihrer Komfortzone bewegen müssen. Nicht alle haben darauf Appetit.

Entscheidend für den Gewinn von Talenten

Für die nächste Generation Führung, die konventionelle Arbeitsmodelle radikal in Frage stellt, ist die Umsetzung von «New Work» Modellen jedoch elementar, wenn es darum geht, auch in Zukunft die besten Mitarbeitenden für sich zu gewinnen und den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Einige von ihnen haben den Wandel hin zu neuen Arbeitsformen in ihrer Organisation bereits aktiv mitgestaltet, viele von ihnen sind noch dabei und stellen fest, dass die Umsetzung von «New Work» noch einiges an Arbeit bedeutet. Dennoch, dass ein selbst bestimmtes Handeln in einer Welt, in welcher sich alle zu jeder Zeit über alles informieren können, in Zukunft noch stärker im Vordergrund stehen wird, ist eine Tatsache. Es führt kein Weg daran vorbei, uns durch neue Arbeitsformen dem digitalen Zeitalter anzupassen.