Vielen Unternehmen sind gezwungen, sich im Kontext der digitalen Transformation fundamentale Gedanken über ihr zukünftiges Geschäftsmodell zu machen. Gleichzeitig stehen sie vor der grossen Herausforderung, einige ihrer Mitarbeitenden und insbesondere auch Mitglieder von Führungsgremien von der Dringlichkeit des Wandels zu überzeugen. Andererseits gibt es aber in jedem Unternehmen auch Mitarbeitende, die den Wandel sozusagen «buttom up» aktiv mitgestalten und beeinflussen könnten. Darauf wird nach meinen Beobachtungen heute noch zu wenig geachtet.

Solange die Zahlen stimmen bleibt die Dringlichkeit meistens unsichtbar

Solange die Zahlen einigermassen stimmen und der Bonus am Ende des Jahres schön auf dem Konto landet, bleiben die Auseinandersetzung mit den Konsequenzen der Digitalisierung und dem damit verbundenen Transformationsprozess etwas für den CEO und die Geschäftsleitung. Dies ist ja nicht ganz falsch, zumal ein Transformationsprozess zunächst einmal von oben gestützt werden muss, aber es wird in jedem Fall eine Herausforderung, insbesondere die nächste Führungsebene und damit verbunden dann auch weitere Mitarbeitende dazu zu bewegen, den bevorstehenden Wandel aktiv mitzugestalten, solange die allgemeine Annahme besteht, dass die Welt sich im Grunde weiter dreht wie bisher und es immer noch funktioniert so Geld zu verdienen, wie die letzten 10 Jahre.

Wer treibt die Veränderung?

Sprechen wir im Allgemeinen über Veränderung, sind die meisten damit einverstanden, dass es ein Wandel braucht, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Betrifft dieser Wandel jedoch dann die einzelnen Personen selbst, lässt die Bereitschaft, auch sich selbst zu ändern, markant nach. Dies wird immer dann sehr schön ersichtlich, wenn es darum geht, ein Team zusammen zu stellen, welches für das Thema «Digitale Transformation» (oder Veränderung grundsätzlich) die Verantwortung übernehmen will und kann. Dabei ist klar, dass ein Transformationsprozess nur dann gelingen kann, wenn er von einem Team vorangetrieben wird, das nebst einer hierarchischen Kraft und breiten Erfahrung eine hohe Glaubwürdigkeit an den Tag legt und andere im Unternehmen für den Wandel begeistern kann.

Das ideale Transformationsteam

Die einzelnen Teammitglieder müssen in der Lage sein, ein gemeinsames Ziel über ihre eigenen Interessen zu stellen. Sie sind weitsichtig und identifizieren sich in der Regel sehr stark mit dem Unternehmen (und nicht nur mit der eigenen Abteilung). Zudem fühlen sie sich verantwortlich für die Reputation ihres Unternehmens und sind nicht Teil des Teams, weil ihnen ein Chef gesagt hat, dass dies Bonus relevant ist, sondern weil sie sich persönlich für die Zukunft des Unternehmens interessieren und intrinsisch motiviert sind. Zunächst mag man denken, dass solche Mitarbeitende rar sind, doch oft sind sie irgendwo im Unternehmen vorhanden und es ist einfach noch nicht gelungen, sie zu identifizieren. Dabei spreche ich nicht primär von aktuellen Führungspersönlichkeiten, sondern eher von zukünftigen.

Der Weg top down ist zu lang

Natürlich kann dies je nach Unternehmen auch sehr stark variieren. Gemäss meinen Erfahrungen ist die Zusammenstellung solcher Teams jedoch in vielen Organisationen immer noch viel zu stark von interner Politik und einer hierarchischen Denkweise geprägt. Denn oftmals gäbe es in diesen Organisationen vermutlich zahlreiche Mitarbeitende, die relativ einfach für einen Wandel zu begeistern wären, wenn Zweck und Idee dahinter über den richtigen Influencer an ihn oder sie herangetragen würden. Als Influencer braucht es zweifelsohne auch Leute aus der Führungsetage, aber eben nicht nur. Um ein Momentum zu erzielen, braucht es Influencer auf allen Ebenen. Der Weg top down ist einfach viel zu lange.

Ich bin deshalb stark davon überzeugt, dass es bei Transformationsprozessen ein viel stärkeres Involvement der nächsten Generation braucht und dass rein hierarchische Strukturen zu überdenken sind, wenn es darum geht, den Wandel voranzutreiben.